A opinião é do consultor Zennon Kapron, especializado no setor financeiro asiático.

Segundo ele, que é nascido no Canadá e estudou nos Estados Unidos, o movimento vem acontecendo na China, conhecida por ter um mercado aquecido para fintechs e pela alta adoção de pagamentos móveis.

Segundo ele, conforme entram na mira dos reguladores, muitas fintechs passam a preferir trabalhar como canal de aquisição de clientes e distribuição de produtos dos bancos a ser ela própria uma instituição financeira.

“Elas estão se apresentando mais como provedoras de tecnologia, não mais como serviços financeiros”, diz.

Kapron diz ver semelhanças entre os mercados do Brasil e da China para fintechs, entre elas populações grandes,  liderança regional, sistema financeiro que oferece experiências por vezes ruins e grande contingente de desbancarizados.

Ele diz acreditar haver interesse das startups financeiras da China pelo Brasil.

Segundo ele, o maior desafio para que mais companhias de lá façam negócios aqui está nas diferenças de cultura e nas regras de negócios dos dois países.

No dia 22 de maio, Kapron participa da Fintech Conference, evento promovido pela Startse em São Paulo, no Centro de Eventos Pro Magno.

A opinião é de João Ricardo Mendes, 36, presidente e cofundador do Hotel Urbano, um dos principais sites de comércio eletrônico do setor de turismo no país.

O empresário tem experiência no assunto. Entre 2011 e 2015, a companhia recebeu mais de US$ 100 milhões de fundos americanos renomados, como Insight Ventures e Tiger Global.

“Éramos novos e estávamos em situação de abundância. Com isso, não é difícil você perder a cultura de dono, de contar centavos, de olhar no detalhe as coisas.”

Junto com o dinheiro, veio o crescimento do negócio. Porém a empresa não chegava a ser lucrativa.

Mais tarde, a relação dos fundadores da empresa com investidores estremeceu e gerou imbróglio que culminou no afastamento de João Ricardo e seu irmão, José Eduardo, do dia a dia da empresa após o Insight exercer direito de compra do controle da empresa que estava previsto em contrato em 2015.

Mendes atribui o desintendimento a crise econômica, que aumentou o risco dos investidores, e a diferença na visão de futuro para a companhia. Ele e o irmão acreditavam que deveriam investir no crescimento do negócio no longo prazo, enquanto seus investidores achavam ser a hora de pensar em uma venda da empresa ou abertura de capital.

Em 2016, depois de um ano ruim para o Hotel Urbano, Mendes chegou a acordo com investidores para recomprar parte da companhia e voltar ao comando do negócio.

Segundo Mendes, diferenças de objetivos de empreendedores e investidores são frequentes nesse tipo de relação:

“Empreendedor, na sua maioria, é orientado por ideal. No outro lado da mesa, quem está no mercado financeiro está orientado a ter retorno.”

O desafio para empresários é encontrar um parceiro de negócios que tenha uma visão equilibrada com a sua para que a relação dure, diz.

Mesmo com os problemas pelos quais passou, Mendes diz não descartar receber novos investimentos no futuro.

“Não é pelo fato de um namoro não ter dado certo que não se vai querer mais ninguém na vida. Ficam aprendizados para todas as partes.”

NOVA FASE

Entre os objetivos de Mendes em sua nova fase na companhia está implantar a eficiência na cultura da empresa. Existe até meta de redução de consumo de energia, diz.

A mudança permitiu que a companhia atingisse o ponto de equilíbrio (quando despesas e receitas se igualam) já no primeiro mês do retorno dos fundadores.

A companhia também informa ter registrado o melhor primeiro semestre de sua história em termos de faturamento.

Mendes discutirá questões como essa no evento Festival Cultura Empreendedora, em São Paulo, neste sábado. O empreendedor participa, junto com o irmão José Ricardo, da mesa “Quando o casamento com o investidor acaba em divórcio. E quando dá certo”.

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Por outro lado, o desenvolvimento de start-ups bilionárias a partir do país depende de um olhar para fora. Empreendedores brasileiros só chegarão lá se olharem além das fronteiras nacionais e enfrentarem desafios globais, segundo o professor.

Levav é diretor acadêmico na América Latina do programa Stanford Ignite. Dedicado a empreendedorismo e inovação, O curso oferecerá em São Paulo, durante 10 semanas, a possibilidade de aprender com professores da prestigiosa escola do “Vale do Silício”  (região no Estado da Califórnia onde estão sediadas as maiores empresas de tecnologia) que colaborou com o desenvolvimento de companhias como Google e Cisco.

Além de receber conteúdo de negócios, durante o período do curso, os alunos irão desenvolver projetos e start-ups, tendo auxílio de professores e mentores.

O programa foi trazido para o Brasil pela primeira vez em 2015.  Também há versões dele na Índia, China, Reino Unido e Chile.

O Stanford Ignite acontece entre os dias 18 de agosto e 22 de outubro de 2017, em São Paulo, por sete finais de semana não consecutivos.

As inscrições estão disponíveis até a próxima terça-feira (4). Haverá seleção, feita a partir de análise de currículo e entrevista.

O custo para participação no curso é de US$ 10 mil. Veja mais informações no site do programa.

Leia abaixo trechos de entrevista que Levav concedeu ao blog.

Plano de Negócios – Por que é importante para Stanford oferecer o curso no Brasil?

Jonathan Levav – Muito do que se desenvolve no “Vale do Silício”surge a partir do trabalho de nossos estudantes e professores, de ideias geradas na universidade ou de pessoas que se conhecem lá e decidem abrir negócios.

Acreditamos que cumprimos bem esse papel de fomentar o empreendedorismo, porém isso está disponível apenas para as pessoas que estão ali.

Então assumimos a missão de globalizar a escola, fazer aquilo que somos bons acessível de alguma forma para outras partes do mundo.

Quando olhamos para o Brasil, vemos que há muita atividade empreendedora, é um grande mercado. Além disso, temos alunos nossos formados no país, e muito do programa depende deles.

 Qual sua avaliação do ambiente de negócios para empreendedores no Brasil?

Vi muitas startups aqui e muitas delas são realmente boas em resolver problemas próprios do Brasil.

Por exemplo: é difícil obter um cartão de crédito no país. Então criou-se o Nubank (cartão de crédito que não cobra tarifas e é gerenciado a partir de aplicativo).

Também é possível trazer soluções de outros mercados para o Brasil. Há companhias brasileiras que fazem isso, como o Kekanto, uma versão nacional  do Yelp (aplicativo de guia para encontrar locais de interesse).

Você pode ganhar muito dinheiro resolvendo questões brasileiras. O problema disso é que o mercado brasileiro é muito grande para te dar a motivação de pensar em questões globais. É um desafio psicológico.

Como a situação política e econômica influencia o mercado?

A incerteza econômica nunca é boa. De tempos em tempos há notícias de algum novo escândalo no Brasil. Isso não algo que investidores estrangeiros gostam.

Há bons fundos de investimentos para empresas iniciantes no Brasil, com possibilidade de financiá-las até determinado valor. Mas, se você precisa de um investimento maior, é muito difícil encontrá-lo nesse mercado.

Mas algo bom que a crise traz para brasileiros é que você aprende a viver com essas incertezas. Na Argentina, por muito tempo, se viveu com duas taxas de câmbio. Amigos meus eram ótimos em explicar como lidavam com isso no dia a dia, para importar e exportar. Isso dá uma característica muito boa para os empreendedores, a capacidade de improvisar.

Algo pode ser feito para atrair mais investimentos:?

Conforme mais empreendedores tiverem sucesso e se tornarem investidores, podem melhorar o cenário.

Um dos melhores casos que conheço é do fundo Kaszek Ventures, criado pelos fundadores do Mercado Livre (empresa de origem Argentina). A maioria de seus investimentos são no Brasil, pois é o maior mercado na América Latina.

Então é uma questão de tempo até vermos empresas bilionárias nascidas no Brasil e vendas de companhias investidas por fundos por valores relevantes, coisas que participantes do mercado dizem sentir falta?

Você não vai se tornar um unicórnio (empresa que vale mais de US$ 1 bilhão) se pensar apenas no mercado brasileiro.

Como você se torna um? Quando uma multinacional compra você por um valor muito grande, por estar resolvendo um grande problema, ou quando abre seu capital nos Estados Unidos.

Se você está resolvendo um problema brasileiro, você não será tão interessante para uma compra do Google, pois ele quer soluções que possam ser aplicadas em vários mercados.

Se você constrói uma loja virtual de produtos cosméticos, pode ser grande no Brasil. Mas, se resolve um problema de infraestrutura de computação, empresas do mundo inteiro poderiam se interessar por sua solução.

Além disso, se a economia passa por dificuldades, isso afasta investidores e cria mais um desafio no caminho de uma venda de sucesso.

Aconselharia brasileiros a pensarem globalmente?

Diria que isso depende principalmente de seus objetivos. Conheço muitos empreendedores incríveis que querem resolver problemas brasileiros, pois são apaixonados pelo Brasil. Seria ótimo resolver algo global, mas eles querem fazer do Brasil um país melhor para quem vive aqui.

É uma decisão pessoal. Como dizer que eles escolheram a coisa errada?

O que Stanford pode trazer para os brasileiros?

Temos um banco de conhecimento, estamos conectados a uma importante rede de pessoas, parte do sucesso de ser empreendedor é ter essas conexões.

Não se pode garantir sucesso, mas podemos aumentar as chances dele acontecer. O que propomos é expor os alunos a ideias que ajudaram empreendedores a terem esse sucesso e ajudá-los a entrar nessa comunidade de ajuda mútua.

Qual o perfil dos alunos do curso que acontecerá em São Paulo?

São dois perfis. Primeiro empreendedores internos, que trabalham em grandes companhias e querem liderar a inovação em suas empresas.

Outro grupo é de pessoas que têm ideias e querem aprender como transformá-las em empresas e terem produtos que possam ser vendidos. Um mestre em engenharia que desenvolveu uma inovação e quer fazer dela um negócio, por exemplo.

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Para Thiago Alvarez, 36, cofundador do GuiaBolso, uma das principais start-ups de tecnologia financeira do país, resolver o problema do cliente, mesmo que isso não dê lucro de imediato, garante a sustentabilidade da empresa no futuro.

A história da companhia  faz jus a seu pensamento. Criado em 2012, o GuiaBolso tem 2,8 milhões de usuários ativos em seu aplicativo para controle de orçamento pessoal, lançado em 2014.

Na ferramenta, consumidores conectam suas contas bancárias e, a partir daí, começam a ver relatórios atualizados automaticamente sobre seus gastos.

Mesmo com uma abrangência tão grande, o serviço ainda não gera receita. A empresa está fechando parcerias com bancos médios para oferecer empréstimo pessoal para usuários com dívidas no cartão de crédito, que deve ser um dos primeiros serviços a gerar faturamento para a empresaA.

A companhia já passou por quatro rodadas de investimentos e, além de fundos de capital de risco que costumam apostar nesse tipo de iniciativa, recebeu apoio da IFC (International Finance Corporation), do Banco Mundial.

Alvarez fundou o negócio junto com Benjamin Gleason, norte-americano que conheceu há dez anos quando trabalhavam na consultoria McKinsey e que também comandou a expansão do Groupon no Brasil.

Segundo Alvarez, a escolha por um modelo de negócios que, deliberadamente, iria demorar a dar dinheiro tornou mais difícil encontrar investidores para o projeto. No início, seu sócio dedicava todo o seu tempo a busca de investidores e ouviu mais “não” do que “sim”.

Ele falou ao Plano de Negócios sobre a história do GuiaBolso e empreendedorismo.

Segundo ele, o Brasil está sete anos atrasado no segmento de tecnologias financeiras. Todas as empresas do setor, inclusive o GuiaBolso, ainda estão no começo e será preciso tempo para conhecer seu real impacto.

Plano de Negócios  De onde veio a ideia de empreender?

Thiago Alvarez – Eu e o Benjamin juntamos nossas experiências em três áreas.

Eu tinha trabalhado com a Ruth Cardoso (1930-2008) por seis anos como diretor financeiro de uma das principais ONGs do Brasil (Alfabetização Solidária), o Benjamin já morou três meses na Rocinha (favela do Rio de Janeiro) para ajudar a estruturar o planejamento de uma ONG local.

Dentro da McKinsey, me especializei em serviços financeiros e ali me deparei com os problemas do consumidor na relação com o setor. Ele não entende de dinheiro, de produtos financeiros, não tem acesso a boas opções de maneira conveniente.

E havia a experiência digital do Benjamin, que liderou o Groupon no Brasil.

Quando unimos essas três coisas, no final das contas, é o GuiaBolso.

Em seu trabalho como consultor, não seria possível trabalhar alguns dos problemas que percebeu no sistema financeiro?

Isso estava fora do escopo do trabalho que eu fazia. E a visão dentro do banco era diferente. Quando tratamos do problema do lado de fora, sem ter obrigação alguma de resultado no curto prazo. estamos fazendo algo que banco algum consegue com muita liberdade.

Já tinha visão de longo prazo desde o começo?

Sim. Nossa visão sempre foi resolver um problema real do consumidor. Nem pensar em ganhar dinheiro no início, só depois de conseguir isso.

É a  estratégia usada por Google, Facebook, algo que dá para fazer quando trata de mercado tão grande como o de serviços financeiros.

Obviamente isso limita o número de investidores interessados em seu negócio. Poucos no Brasil conseguem ter uma visão de tão longo prazo.

Curioso a opção por esperar para ganhar dinheiro com um fundador que veio do Grouppon, empresa que nasceu faturando muito no “boom” das compras coletivas…

Eles monetizaram desde o começo, e tiveram muitos problemas do lado do consumidor, na operação. O Benjamin aprendeu muito bem o que não fazer depois de estar ali dentro. Foi uma operação que trouxe aprendizados enormes para nós.

Como foi para você deixar um emprego em consultoria renomada para lançar um projeto que iria demorar para dar dinheiro?

Basicamente pensei, se estivesse com 60 anos e nunca tivesse feito isso, iria me arrepender. E, ao mesmo  tempo, se não fizesse naquele momento, iria ficar mais difícil tomar essa decisão. Era o momento ideal, tinha uma reserva financeira legal, experiência de mercado importante que fazia a probabilidade do negócio dar certo ser maior.

O que dificultaria tomar a decisão no futuro?

Dinheiro. Meu custo de oportunidade só ia aumentar. Empreender sendo sócio da McKinsey, por exemplo, é muito difícil. Seu dinheiro no curto prazo fica muito tentador.

Como lidavam com o risco do negócio que estavam construindo? Previam prazo para o GuiaBolso dar certo ou desistir?

Não estabelecemos esse prazo. Acho que a gente partiu sem a ideia de que poderia não dar certo. A gente sempre se cobrou, trabalhou dessa forma. Não se permitiu ficar pensando muito em o que fazer se desse errado, isso te prende, te trava.

Como foi convencer alguém a apostar na ideia?

A gente desde o começo buscou investidor. No final das contas, conseguimos dois que acreditaram mais no time do que necessariamente no que estávamos fazendo. Imaginaram que um time bom iria se achar, encontrar o que precisa.

Mas foi bem difícil, recebemos muito mais nãos do que sins. O Benjamin ficava dedicado quase 100% do tempo nisso. Demoramos seis meses para fechar com o primeiro investidor.

Quando começaram a perceber que estava dando certo?

Quando lançamos o aplicativo, em julho e agosto de 2014. Ele virou número cinco geral do Brasil em duas semanas, em quinze dias batemos a meta do ano de aquisição de usuários. Os resultados foram tão fortes que tudo ficou claro.

Como é a relação do GuiaBolso com os grandes bancos?

É uma relação mista. Alguns bancos adoram o que estamos fazendo, outros nem tanto. Os bancos médios estão virando parceiros bem importantes para a gente. O relacionamento vai mudando e sendo diferente de banco para banco.

Em resumo, estamos muito focados no consumidor. Os bancos que olham para o consumidor de forma mais sustentável,  encaram de modo mais natural o que fazemos.

O fato de o usuário ter de colocar senhas no aplicativo gerou algum atrito?

Muita gente superou esse problema facilmente, foi mais fácil do que eu imaginava.

E eu tinha um certo relacionamento com os bancos. Fui até eles conversar, apresentar o que estávamos fazendo, mostrar o que fazíamos em termos de segurança. Tínhamos estrutura forte para fazer isso desde o começo, algo que não é todo mundo que conseguiria fazer.

Se a gente pensar que hoje qualquer e-commerce pega cartão de crédito, permite transacionar, movimentar dinheiro para lá e para cá, o risco deles é muito maior do que o do GuiaBolso.

O que veem no horizonte em termos de parcerias?

Com o passar do tempo, fomos percebendo que as pessoas têm dificuldade para entender produtos financeiros, não conseguem compará-los e acabam não fazendo escolhas boas na hora de contratá-los.

Então estamos fazendo parcerias com várias instituições financeiras para oferecer produtos dentro do GuiaBolso.

Em alguns casos, você já pode contratar produtos financeiros, como empréstimo pessoal para clientes com dívidas em cartão de crédito ou cheque especial, dentro do GuiaBolso.

Como medem os resultados obtidos, já que ainda não há receita financeira?

Nossa missão é transformar a vida financeira dos brasileiros. Então começamos a olhar se temos impacto positivo na vida financeira das pessoas.

Para isso, fizemos estudo para ver a vida financeira antes e depois de usar o GuiaBolso. Algumas coisas que a gente achou é que as pessoas economizam, em média, R$ 400 a mais depois que usam o GuiaBolso, mais ou menos duas vezes e meia o que economizavam.

Também reduzimos em 25% a quantidade de pessoas que usam o cheque especial depois de quatro meses no GuiaBolso.

outra pesquisa, com a Universidade Kellogg (EUA),, fez experimentos em nossa base a partir de notificações no celular, lembrando aos clientes de pagar a fatura do cartão de crédito. O grupo que recebeu as notificações teve redução de 11% na inadimplência.

Quer dizer que quanto mais as pessoas usarem o GuiaBolso, menos vão precisar dos produtos seus, dos empréstimos que vocês levam até elas?

É isso. A gente está querendo resolver o problema do cliente. Se você tem uma visão de longo prazo e uma missão clara, consegue fazer esse tipo de coisa.

Eu sou capitalista, a gente tem fins lucrativos, mas acho que tem mais valor o cliente que fica comigo no longo prazo do que no curto prazo. Ajudar o consumidor é algo mais sustentável.

Como vê a profusão de fintechs (start-ups do setor financeiro) que vieram depois de vocês?

Eu confesso que conheço poucas que tenham impacto. Não sei, acho que estamos muito novos, o Brasil está sete anos atrasado em relação a fintechs.

Falo isso porque as maiores, como Nubank, Bankfácil, foram lançadas, por coincidência ou não, no mesmo ano e sete anos depois do surgimento das fintechs nos EUA, em 2007.

É tudo muito novo, muito recente. É cedo para falar se vai dar certo, se tem futuro. Acho que tem muita empresa ainda no começo. A gente está no começo.

Falando do dia a dia da empresa, quando busca profissionais para o GuiaBolso, o que procuram?

Basicamente buscamos pessoas com potencial. Experiência conta, mas é difícil achar no Brasil a experiência que buscamos, de alguém que faça algo totalmente diferente.

Quando se olha potencial, você vê o que a pessoa fez do ponto de vista acadêmico, suas atitudes comportamentais, autonomia, capacidade de aprendizado, raciocínio analítico, quantitativo.

Fazem testes para medir isso?

Fazemos, sim. É um processo em várias etapas. Todo mundo que entra no GuiaBolso é entrevistado por todos os diretores e fundadores.

Além das entrevistas, fazemos estudos de caso, testes de programação para engenheiros. Os candidatos passam um dia no escritório com a gente trabalhando e conversando com os profissionais daqui. É um processo seletivo parecido com o que Google, Facebook e McKinsey fazem.

O jogo de tecnologia é um jogo de talentos, você precisa de pessoas muito, muito boas trabalhando.  Buscamos pessoas em lugares muito bons e com processo seletivo que consegue separar as pessoas de acordo com o potencial que a gente enxerga nelas.

Depois quando a pessoa entra, como acreditamos no processo que a gente faz, damos muita autonomia e oferecemos mentoria com especialistas de diferentes áreas no mundo inteiro.

Em que atividade dedica mais tempo e como empreendedores devem fazer a gestão dele?

Eu devo gastar 30% do meu tempo com gente, principalmente atraindo gente boa.

Depois, varia muito dependendo da etapa da empresa. Não consigo ver uma regra geral. A única é gastar tempo atraindo gente boa. O resto varia com o desafio de negócios do momento.

No começo da empresa, precisava garantir uma boa tecnologia, me ocupava muito com isso. Depois, tinha de garantir um bom produto, depois crescer, e assim por diante. Minha prioridade vai variando com a prioridade do negócio.

O que mais te empolga no empreendedorismo?

Sem sombra de dúvidas o tamanho a profundidade e o impacto que temos na vida dos usuários e o time que a gente está formando, a cultura dele. São duas coisas que me orgulho bastante. Não consigo me imaginar fazendo outra coisa.

E algo lhe desagrada?

Eu acho que iria querer viajar menos. Mas isso é por eu estar viajando bastante agora, mas não dá para me queizar muito disso, faz parte (risos).

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Mas ela também trouxe ilusões, como a crença no sucesso fácil, na falta de importância de planejamento e de se ter um plano de negócios e em teorias pouco realistas de ditos gurus dos negócios.

A opinião é de Léo Xavier, 40, que fundou em 2007 a Pontomobi, uma das empresas de referência no segmento de marketing para smartphone.

A companhia, aberta em 2007, foi vendida para o grupo internacional de marketing Dentsu Aegis Network no final de 2015.

Desde 2011, a empresa tinha a maior parte de suas ações sob o controle do grupo de mídia brasileiro RBS, investidor de primeira hora do negócio.

Em entrevista ao Plano de Negócios, Xavier compara o empreendedorismo atual com o dos anos 1990, quando ele, logo após sair da faculdade, importava bebidas alcoólicas com sabor de limão. Quebrou após a valorização abrupta do dólar de 1999.

Sem exaltar o fracasso, ele diz que empreendedores devem dar atenção a responsabilidade que se tem em ser um empresário e levar em conta que falhar traz consequências negativas para muitos, incluindo família, investidores e funcionários:

Segundo ele, o ambiente de fundos de investimento, incubadoras e aceleradoras de negócios pode ajudar novos empreendedores a não cometerem erros que ele cometeu por sua inexperiência.

Xavier também critica o chamado “empreendedorismo de palco”, que se manifesta em concursos de ideias de negócios inovadores. Ele sugere que empreendedores deem mais atenção ao trabalho, ao planejamento e aos resultados reais:

“Quando você tem um negócio, precisa contratar gente, demitir gente, lidar com acionista, entregar resultado no final do dia, da semana, do mês. Tem de trabalhar duro. Fazer tudo isso e não ficar participando de concursos de “pitchs” (apresentações de ideias em poucos minutos) que dão bolsinha de US$ 10 mil.”

Depois de passar a maior parte da carreira como dono, Xavier se tornou executivo de uma das empresas do grupo que comprou a Pontomobi. Ele é presidente da agência de marketing digital da Isobar Brasil desde abril.

Segundo Xavier, mesmo sem ter uma ação da empresa que preside atualmente, o sentimento de dono continua.

“Eu me proponho a construir e realizar coisas, olhar para trás com orgulho do legado que construí e olhar para a frente com a fome de um retirante. Se esse é o cenário que encontro, consigo restabelecer o sentimento de dono e perceber o propósito de estar ali.”

Plano de Negócios – Como compara o empreendedorismo de hoje com o de quando você começou?

Léo Xavier – As coisas melhoraram, de modo geral. Assim que me formei, há 20 anos, tive minha primeira experiência empreendedora. Naquela época, não se falava em seed money (capital semente, investimento externo para auxiliar companhias iniciantes), venture capital (fundos de capital de risco que compram participação em empresas novas), não existia uma cultura de empreendedorismo e investimento no mercado brasileiro.

Agora, vejo um cenário muito mais propício, pronto e maduro para que moleques, como eu era há 20 anos, tenham uma chance maior de serem bem-sucedidos.

Quais as principais dificuldades de nosso tempo?

Continua existindo o problema de não se ensinar empreendedorismo no Brasil. Há uma máxima espanhola de que empreendedor não se faz, se nasce empreendedor. Acho isso uma grande bobagem. É possível ensinar a empreender, a montar um plano de negócios, a montar um produto ou uma solução.

Nas universidades, ainda falta essa preocupação de fornecer um pensamento mais estruturado, com uma cadeira ou algumas disciplinas voltadas ao empreendedorismo.

Como conseguiu superar essa dificuldade de formação?

Primeiro dei muito errado. Como a maioria dos brasileiros que tentou empreender fez, aprendi tudo empiricamente. Claro que tive uma habilitação formal que me deu mais instrumentos, não era um iletrado completo, mas sofri por falta de experiência, de compreensão da estruturação de um plano, de incapacidade de levantar recursos.

Existe um aprendizado na perda, no erro. Mas é preciso tomar muito cuidado com o pensamento corrente de que falhar é bom, que os ditos gurus empreendedores vêm propagando.

Dizem que você deve abraçar a falha. Na verdade, ser bem-sucedido é que é bom. Quando você falha, você falha com muita gente, não só com você. Falha com quem investiu em você, em quem acreditou em seu empreendimento, com seus sócios, seus filhos.

Não é um pecado falhar, mas não é natural. É usual, a maioria das empresas ainda não são bem-sucedidas, no entanto isso não é normal.

Você começou importando bebidas. O que deu errado e o que você aprendeu?

Basicamente era um negócio em que nenhum dos sócios, com 22, 23 anos, tinha experiência. Tínhamos acabado de nos formar, ninguém tinha experiência no mercado internacional, com importação, distribuição, comercialização e, muito menos, mercado de bebidas. Dessa forma, a chance de dar errado era bastante grande.

Além disso, houve uma conjuntura econômica fatal para o negócio, a valorização do dólar que, da noite para o dia, disparou. Nosso produto ficou imediatamente duas vezes mais caro e não tínhamos caixa para suportar os custos altos.

Muitos jovens recêm-formados, como você fez, seguem querendo empreender. O risco é o mesmo?

dado o acesso que se tem facilitado de empresas que podem te ajudar a construir um plano de negócios mais ajustado, outras que podem te incubar, acelerar, é possível encontrar apoio para a construção de um pensamento mais estruturado.

Como foi a recuperação após a quebra?

Fui convidado por amigo meu para processo de seleção da empresa que viria a se tornar mais tarde o Submarino.

Foi a primeira experiência profissional que tive como executivo, com 24 anos. Lá, encontrei um ambiente de start-up com uma estrutura acima de mim bastante robusta. Foram dois anos muito interessantes antes de eu partir para empreender novamente.

A partir dali, montei outros negócios e as coisas foram dando mais certo. Até que, em 2007, decidi criar a Pontomobi, como principal sócio e investindo recursos próprios.

Logo no começo da operação fomos procurados por grupos interessados em comprar o negócio. Tomamos a decisão, de certa forma prematura, de vender uma participação para o Grupo RBS.

Crescemos e houve processo de consolidação no mercado, fizemos 9 aquisições, até que vendemos o negócio no ano passado.

Você diz que precisamos de mais empresários e de menos empreendedores. Poderia explicar a diferença?

Quando falo de mais empresários e menos empreendedores, é uma frase de impacto que quer dizer que, quando você é dono de um negócio, você precisa contratar gente, demitir gente, lidar com acionista, entregar resultado no final do dia, da semana, do mês. Tem de trabalhar duro. Fazer tudo isso e não ficar participando de concursos de “pitchs” (apresentações de ideias, muitas vezes em auditórios, em poucos minutos) que dão bolsinha de US$ 10 mil.

Para fazer seu negócio acontecer, é preciso ralar e fazer ele dar certo. Nenhum negócio resiste a um fluxo de caixa negativo.

Há muitos equívocos nesse empreendedorismo de palco. Há espaço para embustes e parlapatões de toda espécie.

Junto com esse novo ecossistema mais robusto para empreender que temos hoje, surgem impostores.

Você vê mitos que são propagados que não são necessariamente positivos para essa nova geração de empreendedores.

Vi uma bobagem outro dia: “revenue is evil” (faturamento é mau). Isso dentro de um contexto de que é preciso trabalhar só o desenvolvimento do produto e o dinheiro será consequência. Começou a pegar mal ter uma empresa que ganha dinheiro.

Converso com muitos jovens querendo empreender. Vejo que muitas pessoas não estão preparadas. Estão achando bonito não ter um plano de negócios, se gabando de não ter um modelo de receita.

Mas acho que isso é algo natural do amadurecimento do ecossistema. Com mais acertos e casos de sucesso, os “parlapatões” vão ficar pelo caminho.

Nesse mundo com tanta informação, como saber em quem confiar?

Você precisa olhar o histórico. É preciso ver a história do sabichão que está te dando um milhão de conselhos. Veja que empresa esse cara teve, em quem ele investiu, de quem ele foi mentor, quem deu certo, quem deu errado.

O empreendedor se pinta tão arrojado, agressivo, questionador do status quo. Então que seja questionador com quem você ouve, com seu guru, mentor e investidor.

Teria exemplo de conselho que ouviu durante sua trajetória?

Do atual presidente da RBS, Eduardo Melzer, ouvi um dos maiores pitos de minha vida. Em discussão em que eu e meu sócio éramos muito reativos em ouvir o contraditório, ele, com sua experiência de investidor, disse: “Meus amigos, vocês tem de parar de ficar peruando toda vez que alguém tiver uma opinião contrária a de vocês. Precisam de mais maturidade empresarial.’. Aquilo calou fundo. Era o começo da sociedade e foi o que pautou nossa relação dali para a frente.

Isso é o bacana de ter um investidor com experiência maior que a sua, que pode ser duro quando tem de ser, com clareza e lealdade.

Quando você deixou de ser sócio majoritário da Pontomobi, que fundou, deixou de se sentir empreendedor?

Acredito que o sentimento de dono não depende de você ser sócio. Penso que você pode ter o sentimento de dono sem ter uma ação da empresa.

Quando a gente vendeu o controle, em 2011, ainda tínhamos uma parcela de 40% do negócio, o que era uma participação razoável.

Depois, quando vendi 100% das ações no ano passado, entrei no grupo Dentsu Aegis Network ainda me sentindo dono. Zero sócio, mas dono.

Como é possível conservar isso?

Para mim, isso depende do que você se propõe a fazer na sua vida. Eu me proponho a construir e realizar coisas, olhar para trás com orgulho do legado que construí e olhar para a frente com a fome de um retirante. Se esse é o cenário que encontro, consigo resttabelecer o sentimento de dono e perceber o propósito de estar ali.

Antes disso, ele trabalhou por 20 anos no Sebrae-PR, sete deles no posto de diretor superintendente da unidade estadual da instituição.

Sentindo que havia feito tudo o que poderia ali, aceitou convite para presidir a empresa Coopercard, de cartões de crédito, em 2011. Foi nesse cargo que ficou pouco mais de um mês.

Segundo ele, chegar em um emprego que o pagava um salário muito alto o fez perceber que não era mais dinheiro o que ele realmente queria.

“Além de estar envolvido nas mesmas rotinas que eu já tive no passado, ainda perdi muito do propósito que tinha em meu trabalho. Percebi que estava em uma atividade em que a grande motivação do que eu fazia era exclusivamente ganhar dinheiro.”

Costa, que abriu uma série de negócios desde então, incluindo empresas de palestras (Inspiradores), design (The Cave) , produtora de vídeos para internet (Looks Creative), marketing (B! Storytelling) e compliance (Etticca, de consultoria para adequações à legislação) para pequenas e médias empresas, conta que a transição não foi fácil.

Ele diz que a vida como executivo tinha muitas facilidades, como secretária, motorista e salário no final do mês. Mesmo assim, ele diz não se arrepender de ter deixado esses confortos:

“Empreender é uma atividade muito difícil no Brasil. Mas tem coisas que só o empreendedorismo faz por você. Ele dá a sua maior possibilidade de realização pessoal, de encontrar propósito na vida.”

Costa também se tornou investidor em empresas iniciantes, fazendo parte do fundo de investimento Harvard Angels, formado por brasileiros que estudaram na universidade dos EUA.

Em entrevista ao Plano de Negócios, Costa conta o motivo de ter tomado sua decisão, suas dificuldades na transição de executivo para empresário e dá dicas para quem quer seguir o mesmo caminho.

Segundo ele, se o interessado em empreender não tiver dinheiro para se sustentar sem seu salário por, pelo menos, dois anos, o mais indicado é não se arriscar.

costa também afirma que o empreendedorismo não é para todos. Além de vontade, é preciso ter tolerância ao risco, a instabilidade e encontrar coisas que, além de satisfazer o empreendedor, sejam de interesse do mercado.

Plano de Negócios – Por que deixou seu último emprego em 40 dias?

Allan Costa – Eu fiz uma carreira muito longa no Sebrae, de 20 anos. Entrei após sair da faculdade e fui evoluindo até chegar a diretor superintendente. Fiquei nessa posição por sete anos. Nesse tempo, fizemos coisas bacanas, demos capilaridade ao Sebrae do Paraná, atingimos mais empresas.

Mas, chegou uma hora em minha carreira, quando fiz 40 anos e entrei em processo de avaliação do que eu tinha pela frente, em que concluí que era a hora de mudar. Se eu continuasse como estava, a probabilidade de eu me aposentar naquela posição era muito grande.

Aceitei uma proposta para dirigir uma empresa no setor de cartões private labels (cartões de crédito com a marca de outras empresas). Fiz isso pensando que minha insatisfação era por estar há muito tempo no Sebrae.

Minha permanência lá durou 40 dias. Quando cheguei e comecei a desenvolver minhas atividades, vi que, na verdade, estava com um super salário, compatível com o de um presidente de empresa do setor financeiro, mas esse era o momento mais infeliz de toda minha carreira.

O que incomodava?

A sensação que tinha de que precisava encontrar novos desafios não desapareceu. Na verdade, aquilo se intensificou.

No Sebrae, embora estivesse dentro da rotina de um executivo, tinha muito claro um propósito no que eu fazia, apoiar pequenas empresas e empreendedores.

Na empresa para a qual fui, além de estar envolvido nas mesmas rotinas, ainda perdi muito desse propósito. Percebi que estava em uma atividade em que a grande motivação do que eu fazia era exclusivamente ganhar dinheiro.

Não que isso estivesse errado. Ganhar dinheiro é ótimo. Mas, para mim, naquele momento, não fazia sentido.

Eu vim de família humilde, do interior, cresci com a ideia de que eu tinha de me dar bem na vida, tinha de ter sucesso. Ter sucesso para mim era igual a ter dinheiro, minha carreira toda foi feita em cima disso. Quando cheguei lá e me vi infeliz, vi que dinheiro só não era mais suficiente. Isso me deixava com um vazio permanente.

Tive uma percepção de que, se eu não tomasse a atitude de largar os empregos tradicionais para empreender naquela hora, eu não faria mais isso. Estava com 40 anos e, se não aproveitasse naquela hora, meu ímpeto se acabaria.

Como começou essa sua busca por propósito?

Criei uma empresa de palestras e me tornei palestrante profissional. Conhecia muito bem esse mercado, contratava muitas palestras no Sebrae e identificava nele espaços que eu poderia preencher.

Isso se tornou algo significativo?

Exatamente. O retorno das palestras, além de ser financeiro, vêm das mensagens das pessoas que me escrevem enviando feedbacks. Muitas vezes agradecem por algo que falei, por alguma orientação que eu dei que mudou a vida delas.

Quando você vê que uma palavra que você diz pode impactar a vida das pessoas, isso para mim é propósito, me dá ânimo para levantar de manhã, mais do que a realização financeira me dá.

Não que ela não seja importante, não estou falando de fazer caridade. Mas eu desenvolvi a crença de que é possível fazer negócios que criem algo a mais do que a remuneração.

Eu sempre me pergunto, eu faria o que faço se não fosse ganhar dinheiro? Sempre que a resposta é não, me questiono se estou no lugar certo.

Empreender é uma atividade muito difícil no Brasil. Mas tem coisas que só o empreendedorismo faz por você. Ele dá sua maior possibilidade de realização pessoal, de encontrar propósito na vida.

Do ponto de vista pessoal, foi difícil fazer a transição?

Foi muito difícil. Por mais que tivesse uma carreira estável e uma boa rede de relacionamentos, uma coisa é você pensar nisso [começar a empreender], outra coisa é quando isso de fato acontece.

Por mais que a gente antecipe algumas coisas, outras só damos conta que vão mudar quando, de fato, acontecem.

A primeira vez que precisei tratar com um plano de saúde para autorizar um exame, não sabia fazer isso. Antes, tinha quem fizesse para mim. Quando precisei lavar meu carro, não tinha mais quem lavasse. A vida executiva nos cerca de uma estrutura que a gente perde quando decide empreender. Isso tem um impacto forte.

Outra coisa que foi difícil de reprogramar foi a questão da remuneração. Como executivo, todo dia 25 tinha salário na minha conta. Quando deixei de ter, isso trouxe uma necessidade de adequação.

Por mais que eu soubesse que não precisaria do dinheiro  no primeiro ou segundo mês, mudar o modelo mental do empregado que tem salário para o do empresário, que tem de olhar o resultado no médio e longo prazo, foi difícil para mim.

Olhando em retrospecto, você faria a mudança do jeito que fez?

Não tenho dúvidas de que tomei a decisão certa. Mas eu teria me preparado melhor para este momento. Como a mudança foi um tanto quanto abrupta, em função do fato de eu me sentir  infeliz, não me preparei para fazer o desligamento.

Hoje, penso que é possível, quando se está empregado, construir um caminho para deixar o emprego.

Como é este caminho?

É preciso ter clareza das perdas e ganhos envolvidos no processo. Você perde a estabilidade, a estrutura que a empresa dá, mas tem ganhos. Tenho muito mais controle sobre minha própria agenda, flexibilidade para escolher o que quero fazer enquanto negócio.

O segundo aspecto da preparação é começar a testar o mercado enquanto ainda se está empregado. Hoje existem metodologias usadas por start-ups para testar mercados e produtos.

E você pode pensar, “mas ele já trabalha oito horas por dia, vai ter de trabalhar nas horas vagas”? Sim, vai trabalhar. Isso é uma coisa que o empreendedor vai ter de se conscientizar, embora ele tenha mais flexibilidade, ele trabalha muito mais do que um empregado convencional.

Como quem quer empreender sabe se ter um negócio é mesmo uma boa opção para ele?

Existe um conjunto de perguntas a se fazer. Ser empreendedor não é para todo mundo.

É preciso considerar qual o nível de risco a pessoa está disposta a se submeter? Empreender tem a ver com correr risco, não tem saída.

Outra análise é quanto a tolerância à instabilidade. O empregado, mesmo quando o cenário é instável, via de regra o salário está lá. Quando a pessoa empreende de fato, essa estabilidade deixa de existir por completo.

O terceiro ponto de análise chamo de tripé do emppreendedor de sucesso. A gente houve falar que se deve empreender fazendo algo que gosta. Isso é verdade, mas não basta. Além de trabalhar com algo que gosta, o empreendedor tem de ser muito bom naquilo que ele faz e é preciso que haja gente disposta a pagar por isso.

Você pode se achar um pintor maravilhoso, mas se ninguém gosta dos quadros que pinta nem está disposto a comprá-los, no máximo, você achou um hobby.

Como se preparar financeiramente para empreender?

Minha sugestão é que o indivíduo não largue o emprego dele sem uma estrutura financeira que o permita sobreviver, sem ter luxo, por pelo menos dois anos.

Tudo isso?

Se não tiver, isso [a necessidade de dinheiro] trará uma pressão ao empreendedor que será muito grande. Nos primeiros seis meses da empresa, esquece ter dinheiro, é momento de colocar o negócio no ar e ver como o mercado responde.

Com a empresa com entre 6 e 12 meses, o negócio faz algum dinheiro, mas ele deve ser reinvestido nela.

Sugiro esse tempo para que o empreendedor possa construir um negócio que efetivamente cresça, seja forte.

Mas não espere ouvir dele histórias sobre o glamour de ser um jovem empresário em ascensão.

“Trabalhei como um louco. Terminei meu noivado, engordei 18 quilos, minha saúde foi para o inferno, porque eu precisava fazer o negócio acontecer”, disse ele ao Plano de Negócios.

Em 2012, quando sua empresa recebeu investimentos do fundo alemão Rocket Internet, conhecido por sua agressividade nos negócios, a companhia passou a crescer vertiginosamente, abrindo mais de um escritório em um novo país por mês.

“Eu me sentia na merda. Ficava longe da família, dos amigos. Passei a ter pavor de hotel, que é um negócio muito solitário. Me traz muita lembrança ruim dessa época.”

Na entrevista ao blog, ele contou como começou a fazer negócios já na adolescência, na cidade de Carangola (MG) e como era levar a Easy Taxi a um país novo em uma corrida frenética para conquistar o mundo.

Sua trajetória empreendedora começou logo na adolescência, quando ele comprava e revendia celulares pela internet em sua cidade natal.

Já como estagiário, Gomes mostrou sua ambição (e falta de apreço por hierarquias), ao criar uma conta em nome de sua empresa e fazer um sorteio no Twitter, sem autorização dos chefes.

Aficionado por análise de dados, ele conta que uma de suas maiores influências foi o técnico de vôlei Bernardinho, a quem conheceu quando trabalhou na Unilever:  “isso foi uma coisa muito importante para mim. Ele é um economista, totalmente ligado a dados e estatísticas. Ele faz econometria do esporte, anota a forma como cada um saca, faz análises de tudo.”

Segundo ele, enjoado da rotina da empresa que havia fundado, que se tornava burocrática e não oferecia mais os mesmos desafios, ele decidiu deixar o Easy Taxi em 2014 e decidiu usar a experiência em negócios que conectam serviços e clientes para atuar em novos mercados.

Daí surgiu a Singu, seu projeto atual, conta. A empresa conecta clientes e profissionais do setor de beleza.

Gomes investiu R$ 1 milhão na companhia, que foi criada em 2015. A Singu conta com cerca de 300 profissionais cadastrados. A companhia não divulga valores de faturamento.

No fim das contas, mesmo com todas as privações envolvidas, Gomes diz não ver para si outra opção a não ser continuar empreendendo: “Empreender possibilita que a gente crie valor para a sociedade e seja recompensado por isso. É o capitalismo como ele deveria ser. Não importa quanto dinheiro vou ganhar, eu sempre vou fazer isso.”

Ser empresário desde cedo impediu que Gomes terminasse uma faculdade. Porém ele resiste ao clichê de dizer que estudar é perda de tempo para empreendedores. Em 2015, ele voltou à sala de aula e fez um curso no Insper para melhorar seu conhecimento de finanças.

Leia abaixo a entrevista que ele concedeu ao blog.

Plano de Negócios – Você ficou conhecido com o sucesso do Easy Taxi, mas já havia tentado empreender antes. Como começou sua trajetória?

Tallis Gomes – Eu comecei a empreender aos 14 anos. Eu tinha uma banda de rock e precisava comprar uma bateria para ela. Achei no empreendedorismo uma forma para conseguir isso e uma desculpa para fazer alguma coisa, para sair da inércia.

Vim de uma família muito pobre. Meu pai era policial militar e minha mãe era cabeleireira. A única chance que eu tinha de sair da cidade de Carangola, um vilarejo no interior de Minas, seria eu mudar minha vida de forma radical.

Eu tirava “print screen” (fotos da tela) de páginas do MercadoLivre, colocava preços 25% maiores, montava um catálogo e levava ao comércio da cidade, ao fórum, a lugares onde havia a possibilidade de eu vender alguma coisa.

Se alguém comprasse, depositava o dinheiro na conta do meu avõ, eu pegava esse dinheiro e comprava o celular para entregar para o cliente.

Deu para comprar a bateria?

Mais do que isso. Deu para juntar dinheiro para eu mudar da cidade. Eu vendi bastante celular. Não tinha celular lá. E toda cidadezinha tem gente com dinheiro, na época eles não tinham muito acesso a isso.

Juntei uma grana boa, não lembro quanto era, mas era algo absurdo para mim. Consegui morar sozinho com ela por três anos. Mudei primeiro para Juiz de Fora (MG) e depois para o Rio de Janeiro.

Quando cheguei ao Rio, comecei a fazer faculdade na ESPM, morando em república. Tinha que me bancar. No terceiro período da faculdade, comecei a estagiar no Grupo Severiano Ribeiro, dono da rede de cinemas Kinoplex. Lá, tive a oportunidade de começar a introduzir o marketing digital no grupo. Reparei que, se não fizesse de modo diferente, não conseguiria o crescimento que meu gerente de marketing queria.

Eu sabia que a internet era um universo paralelo gigantesco e as pessoas lá queriam consumir, mas o mercado brasileiro não estava pronto para ela.

Decidi que queria fazer um teste. Aproveitar o lançamento de um filme da Hannah Montana para criar uma conta no Twitter e divulgar a estreia para o público infantil.

Propus que fizéssemos o Twitter e eles disseram que não, de jeito nenhum, as pessoas iriam criticar a empresa nas redes sociais. Criei uma conta no Twitter escondido e fiz uma promoção ali. Disse que iria sortear um ano de cinema grátis para quem compartilhasse a conta caso ela chegasse a 5.000  seguidores. O brasileiro adora promoção, em duas semanas chegamos aos cinco mil seguidores.

Fiquei em uma situação complicada, havia feito algo que a empresa não autorizava e agora precisava contar. Praticamente fui demitido na hora. Os caras só não me demitiram porque chorei e disse, “já está pronto, vamos testar se funciona”. As salas do cinema ficaram lotadas.

Você acha que fez a coisa certa?

Acho que sim. E é assim que eu faço o gerenciamento de pessoas hoje. Empresa é um conjunto de sonho grande, gente boa e incentivo para que as pessoas cheguem longe. Eu sempre fui capacitado. Tinha um grande incentivo intelectual. E meu sonho grande era aprender a mexer com aquele negócio de marketing digital.

Quando você tem um profissional com o perfil que eu tinha, tem mais é que deixar ele trabalhar.

Hoje, eu combino com meus profissionais macrometas, não micrometas. Pense no seguinte. Posso dizer para você: “Vou ser sócio do seu blog. Quero que me traga 15 mil visitas por semana”. Como fazer isso é problema seu, pode fazer quantos posts quiser, colocar mulher pelada, tudo é problema seu.

Isso é muito diferente de dizer que você precisa escrever dois posts por semana, com 500 linhas, que contenham o conteúdo tal. Para isso, você não precisa de gente boa, pode deixar um macaco.

É isso que mantém o cara na empresa, é isso que a geração Y e os mais novos querem, eles querem deixar a marca deles. Fala-se muito que todos querem sair da empresa e empreender. Mas ser empreendedor é uma merda. Você fica sem dinheiro, perde sua vida social. O resultado é bom, mas é 90% de merda e 10% de coisas gostosas. As pessoas saem das grandes empresas por não conseguirem deixar sua marca lá e terem uma chance de fazer isso no empreendedorismo.

O que fez depois dessa experiência?

Saí e montei a primeira agência de gameficação em mídias sociais no Brasil, em 2007. Leia agência eu e mais dois “brothers”.

Conseguimos duas contas trabalhando com preço de custo. E eu era muito novo, tinha 20 anos, era uma dificuldade chegar para um diretor de marketing e dizer que eu poderia fazer o trabalho dele melhor do que ele fazia.

O resumo é que, depois de nove meses, a empresa faliu. Fiquei na merda. Fui morar de favor na casa dos outros, não tinha dinheiro para pagar minhas contas, larguei a faculdade.

voltei para o mercado. Por sorte, um cara que conhecia me recomendou para a Unilever. Fui trabalhar com o time de vôlei deles, com o Bernardinho.

Isso foi uma coisa muito importante para mim. Ele é um economista, totalmente ligado a dados e estatísticas. Ele faz econometria do esporte, anota a forma como cada um saca, faz análises de tudo.

Depois, tive a oportunidade de ir para a Ortobom ganhar mais dinheiro. Lá, comecei a criar o primeiro e-commerce de colchão do país.

Foi muito difícil vender esse projeto. Eu não tinha recursos e eles não acreditavam que poderiam vender colchão assim. As pessoas deitam no colchão na loja, experimentam antes de comprar, diziam. Mas eu acreditavam que ia ter gente que ia deitar no colchão, ia para casa pensando e ia ficar com preguiça de comprar. Se ele pudesse comprar pela internet, faria uma diferença danada para a companhia.

Eu tinha uma verba no departamento de marketing digital, com 22 para 23 anos. Eles falaram para eu fazer a loja com ela e, se não desse certo, iriam me demitir. Assumi o risco. Mas o vice-presidente, no final, me deu só metade da verba que eu teria.

Tinha menos dinheiro do que precisava, tinha de dar um jeito de montar o negócio gastando pouco. Por isso montei uma agência para contratação de profissionais na nuvem.

O que era isso?

Eu contatava pessoas na Índia, nos Estados Unidos, e comecei a montar uma lista por competências. Mandava os projetos que tinha para fazer para esses profissionais e eles mandavam orçamentos e competiam para ver quem ficava com o trabalho.

Comecei a ganhar um dinheiro com esse negócio. Tirava limpo para mim uns R$ 15 mil por mês, era muito dinheiro, não imaginava tirar isso na vida. A empresa começou a tomar o lugar do meu emprego e comecei a me preparar para sair.

Como foi desse projeto ao Easy Taxi?

Eu tinha uma inquietude, queria fazer algo diferente. OAlgo que me incomodava muito era o trânsito. E minha ideia não tinha nada a ver com táxis. Quando fui para o meu primeiro Startup Weekend (evento no qual grupos desenvolvem ideia para start-ups em um final de semana), queria fazer um aplicativo para ônibus.

Cheguei no campeonato e o mentor falou comigo que a Google estava fazendo isso. Meu time se desfez completamente. Precisava de uma nova ideia.

Fui para casa naquela sexta-feira e, nesse momento, surgiu o Easy Taxi. Liguei para uma cooperativa para tentar conseguir um táxi, mas não achava de forma alguma. E veio um estalo. Por que não adaptar a ideia do ônibus para o táxi?

Você já tinha ouvido falar de Uber?

Ninguém nunca tinha ouvido falar disso. Está8vamos falando de junho de 2011. O Uber começou para valer nos Estados Unidos no final de 2010. Nem se eu tivesse ido para os EUA eu conheceria o Uber.

Quando criei o Easy Taxi, procurei aplicativos de táxi em várias línguas e não vinha nada. Mais para frente descobri que existia um cara em Israel e outro na Alemanha fazendo isso naquela época.

Ninguém sabia de ninguén, não tinha muita referência. Tanto que, quando apresentei a ideia, não ganhei, fiquei em quarto lugar. Um dos investidores que nos avaliaram disse que, se fosse bom, alguém já teria feito nos EUA.

Nesse momento largou sua outra empresa?

Vendi a minha parte para um amigo meu e fui tocar a Easy Taxi. Larguei a Ortobom um pouco depois, quando a gente ganhou o concurso IBM Smart Camp.

Entrei no Easy Taxi de cabeça e crescemos muito rápido a partir dali. Em outubro de 2012 recebemos o primeiro investimento, da Rocket Internet (fundo de capital de risco Alemão), que colocou R$ 10 milhões.

Em geral, a Rocket escolhe alguém para gerenciar negócios desenvolvidos por ela. Com vocês foi diferente?

Fomos o único caso de investimento deles. Normalmente, eles copiam modelos de negócios de outros países e colocam um executivo para tocar.

As pessoas criticam muito a Rocket por copiar negócios. Dizem que isso é imoral, agressivo. Mas, quando fui ler sobre ela, fui analisar friamente os fatos. Ela é criticada por copiar algo que está nascendo no “Vale do Silício” (EUA) e levar a ideia para o mundo inteiro antes do cara. Então isso é fantástico. Ter ideia é fácil, difícil é fazer a coisa acontecer.

Mandei um e-mail para eles falando exatamente isso. O cara de lá na alemanha curtiu e mandaram o CEO da América Latina para conversar comigo.

Ele falou que iria me encontrar no Rio de Janeiro e queria conhecer o sistema. O problema era que nosso aplicativo tinha muito pouco recurso. Ele era feito por eu mais três amigos, estava cheio de probleminhas.

Lembro que a gente combinou com um taxista que ele iria ficar ao lado do aeroporto e que ele deveria atender rapidamente, quando o investidor chamasse. Deu certo, o investidor ficou impressionado, voltou com uma proposta de compra da empresa.

Como foi a negociação?

Falamos que não queríamos vender. Foi muito difícil fazer isso. Eu estava comendo miojo, sem salário, para falir em, no máximo, três meses, correndo o risco de sair com dívidas.

Poderíamos pegar o dinheiro e ir fazer outra coisa. Eram milhões, mas nem era tanto dinheiro assim…

Para uma empresa que mal existia, milhões não estava muito bom?

O pessoal sempre me chamou de doido porque eu sonho muito alto. Me chamavam de maluco também porque eu dizia para os meus amigos que a Easy Taxi seria uma multinacional. Falavam para eu ter pé no chão.

Eu sabia que queria ser internacional e grande desde o começo. O nome Easy Taxi veio por causa disso. Easy é uma palavra fácil e táxi é táxi em qualquer lugar.

Fechamos um investimento em que ele ficou com a maior parte da companhia.

O que mudou a partir daí?

Disseram que se levássemos o aplicativo para cinco países estava bom. Em três meses, tínhamos cinco países. Em um ano estávamos em 18.

Saí como um louco. Terminei meu noivado, engordei 18 quilos, hoje estou com 90, minha saúde foi para o inferno, porque eu precisava fazer o negócio acontecer. Eu era só Easy Taxi dia e noite e via meus amigos saindo, colocando fotos deles se divertindo na balada.

Quem cobrava mais, você ou os investidores?

Os dois. Eu nunca estou satisfeito com nada que faço. E a cobrança do lado de lá era muito grande. A Rocket é um moedor de carne. Geralmente o tempo de casa do empreendedor ali é de um ano. O pessoal não aguenta mais do que isso.

Eu tinha 24 anos quando comecei. Com 25 anos era CEO de uma empresa que estava em 18 países, liderando gente mais velha e mais capacitada do que eu, em 17 culturas diferentes da minha. Foi um desafio grande mudar do cara da start-up para um CEO internacional.

Como era seu dia?

Eu contratei muita gente. Fomos de 4 funcionários para 150 em um ano, eu ou os outros fundadores entrevistando pessoalmente todos eles. Todos os executivos da empresa passaram por mim, sem exceção.

Gente de todo mundo?

Colocava uma mochilinha nas costas e ia para outros países, Não parava no Brasil, Fiquei na Coreia do Sul, Colômbia, México.

Como achava quem contratar em cada país?

Usava o LinkedIn. Contratava ex-consultor e ex-banqueiro. Entrava lá e começava a falar com eles, perguntando se eles queriam ser presidentes. Os caras topavam.
Falava com 100, entrevistava 10 pessoalmente quando chegava no país e, no mesmo dia, contratava um.

Abria o país, começava a operação da empresa lá e já ia para o próximo. Pulava de país em país.

Você se sentia realizado?

Eu me sentia na merda. Ficava longe da família, dos amigos. Passei a ter pavor de hotel, que é um negócio muito solitário. Me traz muita lembrança ruim dessa época. Foi muito sofrido, não foi nada fácil. Se eu não tivesse muita resiliência tinha desistido.

Como foi sua saída da empresa, em 2014? Saiu ou foi mandado embora?

Eu me vi ali com 28 anos. Tinha construído o que era, na época, a maior empresa em número de países de O2O (conexão de serviços on-line e off-line) do mundo. Mas estava com uma participação acionária muito diluída na empresa, estava perto de 10%. Não fazia mais sentido eu ficar preso ali, poderia encontrar oportunidades. Estava na hora de fazer algo diferente.

Em uma viagem à Coreia do Sul, vi um monte de coisa que eu poderia fazer. Comecei a pensar nas possibilidades que o O2O poderia trazer. A única coisa que existia no segmento na época era táxi e comida, mas havia muita coisa que dava para fazer.

E o Easy Taxi estava em um momento chato. Estava muito grande, passei a ser chefe, não líder. Passava 80% do meu tempo com burocracia, falando com conselho, reportando para outros. Acho que é por isso que não consigo trabalhar em empresa, não gosto de gastar tempo com bobagem, gosto de construir coisas. Não queria ficar na zona de conforto com menos de 30 anos. Queria fazer muita coisa ainda.

Combinei uma transição de seis meses para mim. Caso contrário, ia ficar na Easy Taxi mais uns cinco anos enquanto meu conhecimento poderia ser usado para outras coisas.

Há futuro para táxis por aplicativo?

Acho que sim. O mercado precisa mudar um pouco. Não dá para o modelo continuar como é. Mas a Easy Taxi ainda é muito maior do que o UBer na América Latina. Se tomar as decisões certas, pode funcionar.

Em seu LinkedIn, há a informação de que você fez um curso no Insper em 2015. Segue estudando?

Eu continuo. Fiz um curso de formação para CFOs (diretores financeiros). Precisava completar minha base de finanças, a parte numérica.

Não dá para você parar no tempo, estamos vendo mudanças exponenciais. Se eu parar, logo um monte de meninos estão melhores do que eu. E gosto de estudar.

Você, logo após a graduação, foi tratar com “tubarões” das finanças. Como era isso?

Nem cheguei a terminar a ESPM. Tive de sair para tocar minhas empresas. Não entendia nada desse mundo. Comecei a ler muito, a conversar com muita gente. Uma vez que você aprende a lógica das coisas, tudo fica mais fácil.

Não ter terminado a faculdade fez falta?

Acho que o ensino tradicional é muito importante. As pessoas têm mania de citar quem largou faculdade, Steve Jobs, Bill Gates. Eu nem comento muito isso. Eles são quantos em uma base de milhões que não se formam? Nós que largamos os estudos e atingimos grandes coisas somos competentes, mas somos também muito sortudos.

Por mais que tenha aprendido a me virar, que seja um autodidata, sinto falta, sim. Mas hoje meu papel é achar as pessoas que estão preparadas e trazê-las para trabalhar comigo.

Por que apostar no mercado de beleza?

Quando a gente criou o Easy Taxi em 2011 criamos o segmento de O2O. Aprendemos muito sobre o que está relacionado a isso, como gestão de comunidades, construção de tecnologia. Pensamos que podemos usar o conhecimento adquirido para outras áreas.

Levantei quais os maiores mercados que poderia escolher e vi que o de beleza seria o primeiro ou segundo maior, talvez perdendo para logística.

Fui entender quais as dores desse mercado. Ele é super informal, a mulher tem a manicure dela, mas às vezes tem dificuldade de achar um horário com ela e ainda precisa pagar em dinheiro.

Do lado do profissional, ele é estuprado pelos salões de beleza, tem de entregar 50% da sua receita para ele. Nós mudamos isso, entregamos 70% da receita para o profissional. Decidimos entrar nesse mercado cortando intermediários.

O maior desafio para a empresa se tornar grande é cultural?

O grande desafio é ensinar às pessoas o quanto é vantajoso é chamar nossas manicures e demais profissionais e provar que, por mais que você seja atendido por diferentes pessoas, a qualidade dos serviços vai ser mais ou menos igual. Fazemos treinamento de todos, checamos a qualidade do serviço.

Você deixou claro como ser empreendedor é difícil, por que continua?

Empreender pode não dar tanto dinheiro na jornada, mas dá dinheiro no momento da saída. Na minha vida, eu nunca imaginei que eu teria o patrimônio que eu tenho hoje com 29 anos.

Mas a jornada é muito dura e não tem o glamour que as pessoas acham que têm. Obviamente o drive (aquilo que motiva) nunca é dinheiro, o drive é o propósito, a certeza de estarmos criando algo.

Empreender possibilita que a gente crie valor para a sociedade e seja recompensado por isso. É o capitalismo como ele deveria ser.

No caso da Singu, por exemplo, poder gerar emprego, mudar a vida dessas pessoas através da tecnologia é algo que me dá muito prazer. Não importa quanto dinheiro eu vou ganhar, eu sempre vou fazer isso.

Nas páginas dedicadas a ele, vários projetos, incluindo culturais, filantrópicos e empresariais, são apresentados, informando quanto dinheiro precisam para se viabilizar. Os interessados podem fazer contribuições, em troca de recompensas (que podem ser um CD de uma banda após ele ficar pronto ou um almoço no food truck que está pedindo ajuda no site  quando ele for para as ruas, por exemplo).

Persistência é a característica mais importante para o empreendedor que quer ter sucesso em uma campanha dessas,  segundo Candice Pascoal, 37, fundadora do site Kickante, no ar desde 2013 e um dos principais do Brasil.

Nascida em Juazeiro (BA) e moradora de Amsterdã, na Holanda, Pascoal foi vice-presidente da gravadora Putumayo World Music e também trabalhou em campanhas de arrecadação de fundos para organizações como Médicos sem Fronteiras e Anistia Internacional.

Ela conversou com o Plano de Negócios sobre campanhas de financiamento coletivo no Brasil, investimentos em negócios iniciantes e empreendedorismo.

Plano de Negócios – Como o financiamento coletivo está se comportando na crise?

Candice Pascoal – O crowdfunding cresce em sentido contrário a economia do país. O motivo para isso é bem óbvio. No Brasil, estamos em momento em que as ONGs reclamam que as empresas não querem fazer doações de grande porte, os músicos estão reclamando que não conseguem patrocínio, as start-ups não têm facilidade para conseguir investimentos. Por tudo isso,  o crowdfunding vem como uma excelente resposta, não só muito barata, mas sem risco algum.

Por outro lado, não fica mais difícil conseguir contribuições em momento de aperto econômico?

Fazer doações [no crowdfunding] é muito barato. E, independente dos problemas econômicos, ainda precisamos comprar, ainda precisamos de música, de invenções.

Quando você compra via crowdfunding, o preço que paga é muito mais barato do que se esperasse o produto chegar a uma loja. Ele é, pelo menos, 30% mais barato. Esse desconto acontece por você estar ajudando a financiar o projeto e estar disposto a aceitar um tempo maior para receber o produto que será desenvolvido.

É comum ouvir que o brasileiro doa pouco e que faltam incentivos fiscais para doar. Essa falta de cultura não atrapalha?

Quando lancei a Kickante no Brasil, poderia ter lançado em qualquer lugar do mundo. Falavam para mim que o Brasil seria muito difícil.  Diziam que o brasileiro não doava e também que campanhas de mais de R$ 30 mil não aconteceriam.

Mas arrecadar é algo que se pode fazer com técnica, e hoje campanhas com esse valor são corriqueiras na Kickante.

Meu sonho, criando a Kickante, sempre foi impactar o Brasil. Não comecei a Kickante pensando em quantas campanhas lançar, quanto arrecadar. O sonho era que o crowdfunding fosse o braço direito do brasileiro.

Como compara o financiamento coletivo a outras formas de buscar investimento?

Dados do Banco Mundial mostram que o valor do crowdfunding no mundo vai superar o investimento feito por fundos de venture capital (capital de risco, que investem em empresas iniciantes em troca de participação no negócio).

O que mais gosto disso é que o financiamento coletivo é feito com custo muito menor, e sem risco algum. E o crowdfunding é democrático, qualquer um pode lançar uma campanha.

No venture capital, as mulheres recebem menos de um terço do que os homens recebem. Se você é tímido, vai ter mais dificuldade de conseguir um investimento em uma reunião com um fundo, por essa característica passar por falta de qualificação. Com o crowdfunding, essa dificuldade não existe mais.

Existem projetos melhores para o crowdfunding e outros para o venture capital? Uma empresa que vende um produto para público muito restrito, por exemplo, consegue se dar bem no financiamento coletivo?

Tem público. A campanha da Mecânica em Miniatura (de kit com peças de engenharia automotiva para montagem, com um sexto do tamanho original), por exemplo, é muito específica, de nicho. Queria arrecadar R$ 70 mil e conseguiram.

Isso também agrada, por ser um produto que ainda não existe no mercado e que é desejado. Se você gosta de sua ideia, com certeza vai achar um nicho que também é apaixonado por ela.

São muitas as campanhas que não decolam e ficam longe da meta?

Acontece. E é normal que, depois de uma campanha que não foi bem, o criador volte com mais experiência para fazer novamente.

O que falo é que tudo é possível com o crowdfunding. Depende principalmente do engajamento do criador.

O que mais, além disso, faz a campanha dar certo?

Em primeiro lugar é sua lista de contatos, o seu networking. Você deve movimentar suas mídias sociais, coletar e-mails de amigos e parentes, possíveis clientes. Essa lista precisa ser bem distribuída. Se você tem um networking de 100 ou de 1.000 pessoas, o resultado vai ser bem diferente.

Existem maneiras de crescer a lista, fazendo parcerias com organizações, no ambiente de trabalho, com celebridades, blogs e com a mídia.

O segundo ponto é o tempo para trabalhar na campanha. O criador deve separar um tempo por dia para ligar para os amigos próximos, fazer divulgação nas redes.

O terceiro ponto é a persistência. O crowdfunding testa muito seu produto e seu empreendedorismo. Quando sua campanha não avançar ou alguém não contribuir, você não pode se abater.

Em quanto tempo se pode voltar, depois de uma campanha que não foi bem?

Eu recomendaria, no mínimo, três semanas, para evitar repetir o erro das campanhas anteriores.

O que a gente sugere é revisar o motivo de a campanha não ter dado certo. Geralmente, é devido a falta de um plano de marketing.

Eu já lancei quatro campanhas de crowdfunding para questões sociais que queria apoiar. Eu conheço esse processo que os criadores passam. E todo mundo que trabalha na Kickante tem a obrigação de lançar, ao menos, uma campanha, para entender os desafios do criador.

Como compara o estágio do financiamento coletivo no Brasil e em outros mercados?

O país está no comecinho. Muito no começo. Nos Estados Unidos, o crowdfunding movimenta bilhões, nós ainda estamos nos milhões.

Estamos falando de um país de 210 milhões de habitantes. A maioria vive em situação de pobreza, mas o crowdfunding está aqui para todo mundo.

Temos, na Kickante, a maior campanha de arrecadação do Brasil, de mais de R$ 1 milhão, e campanhas para pais que querem R$ 500 para comprar remédios.

O crowdfunding está concentrado em São Paulo e Rio de Janeiro. Um ponto importante para nós é a popularização do modelo, que ainda não aconteceu. O crowdfunding ainda é um pouco elitista.

Nos Estados Unidos, todo mundo sabe o que é o crowdfunding. Ele é o braço direito do americano, opção para tudo, lançar uma empresa, um CD, um livro, um projeto social ou pessoal.

Estamos felizes com o crescimento, mas nossa meta é bem maior.

Você teve uma carreira executiva. Por que decidiu empreender?

Nos cargos que tive, na indústria da música e na arrecadação de fundos para ONGs, fiz muito do que faço hoje na Kickante. Abria escritórios ao redor do mundo. E cada um deles era uma pequena start-up. Foram mais de 30 deles.

Trabalhando com arrecadação para grandes instituições, chamou minha atenção o fato de que existe um custo alto para se arrecadar. No crowdfunding, esse custo é mais baixo e pago apenas sobre o que for obtido.

A transição foi fácil?

Foi muito simples. Nos meus trabalhos anteriores, tinha duas funções. Executiva em empresas estabelecidas nos Estados Unidos e responsável por abrir núcleos dessas empresas fora do país.

Cuidava da análise do sistema tributário de do país, de encontrar um coworking para instalar a empresa, da contratação da primeira pessoa, da relação com a mídia. Tudo isso.

Aprendi esse processo de ir do zero a algo, que demanda muita persistência e muito foco nos processos. E eu aprendo diariamente, lendo blogs, livros, conversando com pessoas que estão no mercado. Todas essas habilidades para se trabalhar em uma start-up foram desenvolvidas enquanto eu trabalhava em outras empresas. São músculos mentais que você vai exercitando. E, para mim, o mais importante de todos é a persistência.

O que é importante para você na hora de selecionar funcionários?

O número um, para qualquer start-up, é a curiosidade. Para resolver qualquer problema, existem dois caminhos, ou você encontra uma solução, ou uma desculpa. A pessoa curiosa tem a mente conectada para buscar novas soluções.

Sendo responsável por uma empresa de empreendedorismo social, penso que o segundo ponto mais importante é o coração estar no lugar certo. Todo dia que estamos na Kickante estamos trabalhando com sonhos. Todas as pessoas tem de se importar com isso, fazer todo o possível para os empreendedores tirarem suas ideias do papel.

O que toma mais seu tempo de trabalho hoje?

Inovação. Busco muito novas maneiras de fazer o que a gente faz. A Kickante foi a primeira empresa de crowdfunding no Brasil a fazer doações parceladas no cartão, a deixar que se inicie a campanha sem enviar informações financeiras antes, a inserir técnicas de arrecadação de fundos e de e-commerce (comércio eletrônico) no site, a lançar campanhas flexíveis (em que o criador do projeto recebe todas as doações, mesmo sem alcançar suas metas), a permitir o lançamento de campanhas sem curadoria.

Como manter um negócio social quando se tem investidores com expectativa de retorno?

Sendo muito cuidadosa com quem se aceita como investidor da empresa. O principal é se relacionar com pessoas que entendem o que estamos fazendo e o que a gente quer.

Não descarto um dia ter investimento de venture capital, mas é preciso que seja um que entenda o que a gente busca.

Você, como empreendedor, não pode ser desesperado na hora de escolher o investidor, pois isso é decisivo para o futuro da empresa. É como um casamento, existe um investidor para cada tipo de start-up.