A Baobbá é uma empresa com 10 meses de atividade e 35 sócios, todos com os mesmos direitos e deveres na companhia.

Na empresa, que fica em um coworking (escritório compartilhado) de São Paulo, a divisão das tarefas do dia a dia é feita de forma voluntária.

Ela desenvolve cinco projetos em paralelo, entre eles as start-ups 101 Chefs, para conectar pela internet cozinheiros e clientes, e a Personal Brasil, que faz a mesma ponte entre personal trainers e alunos.

Seus sócios fazem parte de um grupo de empreendedores que não quer mais saber da organização hierárquica do trabalho, com patrões que mandam e funcionários que obedecem.

Em vez disso, apresentam-se  como empresas livres, horizontais ou em rede. Não há ordens a serem seguidas, cada pessoa assume as funções para as quais se sente mais motivado.  E espera-se que, com isso, desenvolva seu trabalho com maior motivação,  percepção de propósito e produtividade.

Henrique Katahira, 40, um dos sócios da Baobbá, diz que todos os participantes do grupo são responsáveis por tudo o que acontece na empresa.

“No sinspiramos nas comunidades que começaram com os hippies nos anos 1960, em que se trabalha nesse sistema horizontal. Nelas,  diz-se o seguinte: ‘Se você viu uma tarefa, agora ela é sua.'”

Ou seja, ter uma empresa assim não significa se preocupar menos com os problemas. Pelo contrário, segundo Thaysa Azevedo, 34, o principal requisito para funcionar dessa forma é ter um senso de responsabilidade apurado.

Ela faz parte do NaSala, empresa iniciada no final do ano passado e atualmente com cinco sócios.

Eles desenvolvem, em uma sala de São Paulo que inspirou o nome da companhia,  projetos criados por todos os sócios. Entre eles programa de mentoria e série de saraus e palestras que acontecem na sede da empresa). Também se ajudam de forma contínua em projetos trazidos pelos membros do grupo,, conta Azevedo.

SELEÇÃO

Katahira, da Baobbá, explica que não há um processo formal de seleção e incorporação de novos sócios.

Conforme se percebe que se está precisando de alguém com determinada experiência para projeto em andamento, o grupo procura internamente alguém para assumir a função.

Se não houver ninguém disponível, a chamada é aberta para o mercado. A principal forma de achar adeptos ao modelo são as redes sociais, em que há grupos dedicados ao tema das empresas livres.

E O DINHEIRO?

Porém se provar lucrativa a partir desse modelo é uma conquista que ainda precisa ser alcançada pela Baobbá.

Katahira conta que, por enquanto, os projetos da empresa não dão lucro suficiente para pagar as contas dos muitos sócios do negócio. Boa parte deles tem outras atividades, a maioria trabalha também como free-lancer.

Segundo Katahira, é preciso levar em conta que os projetos são novos e, como em qualquer start-up, ganhar dinheiro com ideias inovadoras é algo que leva tempo.

Cada start-up criada pela Baobbá tem equipe própria e seus membros podem definir por consenso como será dividido o dinheiro gerado por ele. Fatores como tempo que cada um dedicam ao projeto e necessidade financeira são levados em conta, diz Katahira.

Outro desafio é a resolução de conflitos. Para isso, o grupo busca sistematizar seus métodos para encontrar soluções::

“A gente sempre tenta usar o bom senso. Mas, às vezes, é complicado. Então usamos processos de decisão. Fazemos uma proposta e perguntamos a todos
se existe alguma razão para não seguir com ela. Se houver alguma objeção, damos um passo atrás e reformulamos a ideia.”

Outro desafio é lidar com problemas quando um dos sócios não se dedica tanto quanto os demais.

“As pessoas têm liberdade para trabalhar da forma como quiser, mas devem ter compromissos com as entregas. Porém a gente ainda não tem uma fórmula para garantir que todos sempre cumpram os prazos que prometeram.”

Segundo Azevedo, do NaSala, a única forma de uma empresa como a sua funcionar é se houver uma grande confiança entre seus membros:

“Não temos uma cobrança como nas empresas tradicionais. Todos aqui sabem qual seu papel”, diz.

REDE

Outra opção que é explorada por empreendedores é trocar a sociedade com algumas poucas pessoas e muitos funcionários por uma rede de parceiros com dezenas de membros independentes.

Depois de chegar a altos postos em multinacionais, Eduardo Seidenthal, 40, deixou a carreira executiva e criou a Rede Ubuntu. A empresa oferece cursos e vivências que tem como objetivo ajudar pessoas na busca por autoconhecimento e descoberta de propósito.

Ele iniciou a empresa há sete anos. Mas, em 2014, decidiu não ser mais dono dela. Deixou para trás o papel de sócio e patrão e definiu que, daí em diante, a empresa se tornaria uma rede, formada por outros profissionais autônomos que compartilhassem sua filosofia de trabalho e conhecimento usado nos atendimentos.

Atualmente são 50 membros, que se reunem a cada 15 dias para discutir novos projetos e rumos da rede.

Seidenthal explica que, conforme a Ubuntu recebe pedidos de projetos, os membros da rede se organizam em grupos para atender a demanda, de acordo com o público com o qual cada pessoa têm mais afinidade.

A empresa possui programas individuais e em grupo, para empresas, ONGs, jovens, mães e idosos.

Cada consultor (chamado internamente de facilitador) tem renda proporcional à quantidade de atendimentos que fez.

Segundo Seidenthal, a transformação da empresa foi importante para aproximar a companhia de suas convicções.

“A filosofia da empresa é de valorizar, ao mesmo tempo, a interdependência e a construção de individualidade. O modelo hierárquico impede isso. Nele, alguém manda e os outros obedecem. E só há oportunidades para alguns, não para todos.”

NEGÓCIOS

Segundo Seidenthal, o novo modelo também traz uma maior percepção da responsabilidade de cada um por seu trabalho:

“Vemos cada vez mais membros assumindo papéis de liderança, trazendo projetos, ideias para funcionarmos melhor. Nosso novo modelo trouxe um protagonismo muito grande.”

Também trouxe mais ganhos para o negócio, diz. Antes, o faturamento da empresa estava muito concentrado em poucas empresas grandes. Agora, com toda a rede atuando junta para buscar clientes, houve uma distribuição maior, que dá mais segurança aos negócios, diz.

NOVOS MEMBROS

Os interessados em entrar para a rede devem participar de encontro em que são explicados os princípio do trabalho feito por seus membros e passar por treinamento baseado neles.

De acordo com suas aptidões, cada participante da rede também assume responsabilidades por trabalhos administrativoss para o grupo em áreas como financeira, comunicação e busca de clientes.

Os custos para manter a operação são pagos de modo voluntário pelos participantes da rede. Todos conhecem a necessidade da empresa e contribuem com o que consideram justo.

DESAFIO

Porém um desafio encontrado pela Ubuntu ao adotar o modelo de rede está em como explicar seu funcionamento ao mercado e se enquadrar nos modelos tradicionais se fazer negócios:

“O sistema ainda não está preparado para dialogar com modelos como o que estamos fazendo. Por exemplo, quando vamos emitir uma nota para uma empresa. Muitas vezes ela quer lançar um pagamento só, mas várias pessoas autônomas fazem parte de nossos projetos.”

CRIPTOMOEDAS

Outra rede brasileira que tem iniciador, mas não dono e, no caso, nem um comitê que a organize, é a Criptotransfer, criada há três meses pelo economista Oswaldo Oliveira.

A rede tem uma página na internet que conecta pessoas que querem aprender a negociar moedas a partir da tecnologia do blockchain (que permite o registro de transações distribuído, sem um órgão central e que está por trás de criptomoedas, como o bitcoin).

Os participantes da rede recebem ferramentas e conteúdos para trabalhar com criptomoedas e são listados em um mapa do site como pontos de apoio do projeto e operadores de moedas digitais.

Quando usam a plataforma da criptotransfer para negociar criptomoedas para clientes, os membros da rede ficam com uma fração do valor da transação.

Apesar de ter criado o site, Oliveira conta que não o controla. Como qualquer outro membro da rede, sua remuneração vem das transações que faz usando a plataforma..