A popularização do empreendedorismo no Brasil nos últimos cinco anos aumentou a quantidade de informações disponíveis para quem deseja começar seu negócio.

Mas ela também trouxe ilusões, como a crença no sucesso fácil, na falta de importância de planejamento e de se ter um plano de negócios e em teorias pouco realistas de ditos gurus dos negócios.

A opinião é de Léo Xavier, 40, que fundou em 2007 a Pontomobi, uma das empresas de referência no segmento de marketing para smartphone.

A companhia, aberta em 2007, foi vendida para o grupo internacional de marketing Dentsu Aegis Network no final de 2015.

Desde 2011, a empresa tinha a maior parte de suas ações sob o controle do grupo de mídia brasileiro RBS, investidor de primeira hora do negócio.

Em entrevista ao Plano de Negócios, Xavier compara o empreendedorismo atual com o dos anos 1990, quando ele, logo após sair da faculdade, importava bebidas alcoólicas com sabor de limão. Quebrou após a valorização abrupta do dólar de 1999.

Sem exaltar o fracasso, ele diz que empreendedores devem dar atenção a responsabilidade que se tem em ser um empresário e levar em conta que falhar traz consequências negativas para muitos, incluindo família, investidores e funcionários:

Segundo ele, o ambiente de fundos de investimento, incubadoras e aceleradoras de negócios pode ajudar novos empreendedores a não cometerem erros que ele cometeu por sua inexperiência.

Xavier também critica o chamado “empreendedorismo de palco”, que se manifesta em concursos de ideias de negócios inovadores. Ele sugere que empreendedores deem mais atenção ao trabalho, ao planejamento e aos resultados reais:

“Quando você tem um negócio, precisa contratar gente, demitir gente, lidar com acionista, entregar resultado no final do dia, da semana, do mês. Tem de trabalhar duro. Fazer tudo isso e não ficar participando de concursos de “pitchs” (apresentações de ideias em poucos minutos) que dão bolsinha de US$ 10 mil.”

Depois de passar a maior parte da carreira como dono, Xavier se tornou executivo de uma das empresas do grupo que comprou a Pontomobi. Ele é presidente da agência de marketing digital da Isobar Brasil desde abril.

Segundo Xavier, mesmo sem ter uma ação da empresa que preside atualmente, o sentimento de dono continua.

“Eu me proponho a construir e realizar coisas, olhar para trás com orgulho do legado que construí e olhar para a frente com a fome de um retirante. Se esse é o cenário que encontro, consigo restabelecer o sentimento de dono e perceber o propósito de estar ali.”

Plano de Negócios – Como compara o empreendedorismo de hoje com o de quando você começou?

Léo Xavier – As coisas melhoraram, de modo geral. Assim que me formei, há 20 anos, tive minha primeira experiência empreendedora. Naquela época, não se falava em seed money (capital semente, investimento externo para auxiliar companhias iniciantes), venture capital (fundos de capital de risco que compram participação em empresas novas), não existia uma cultura de empreendedorismo e investimento no mercado brasileiro.

Agora, vejo um cenário muito mais propício, pronto e maduro para que moleques, como eu era há 20 anos, tenham uma chance maior de serem bem-sucedidos.

Quais as principais dificuldades de nosso tempo?

Continua existindo o problema de não se ensinar empreendedorismo no Brasil. Há uma máxima espanhola de que empreendedor não se faz, se nasce empreendedor. Acho isso uma grande bobagem. É possível ensinar a empreender, a montar um plano de negócios, a montar um produto ou uma solução.

Nas universidades, ainda falta essa preocupação de fornecer um pensamento mais estruturado, com uma cadeira ou algumas disciplinas voltadas ao empreendedorismo.

Como conseguiu superar essa dificuldade de formação?

Primeiro dei muito errado. Como a maioria dos brasileiros que tentou empreender fez, aprendi tudo empiricamente. Claro que tive uma habilitação formal que me deu mais instrumentos, não era um iletrado completo, mas sofri por falta de experiência, de compreensão da estruturação de um plano, de incapacidade de levantar recursos.

Existe um aprendizado na perda, no erro. Mas é preciso tomar muito cuidado com o pensamento corrente de que falhar é bom, que os ditos gurus empreendedores vêm propagando.

Dizem que você deve abraçar a falha. Na verdade, ser bem-sucedido é que é bom. Quando você falha, você falha com muita gente, não só com você. Falha com quem investiu em você, em quem acreditou em seu empreendimento, com seus sócios, seus filhos.

Não é um pecado falhar, mas não é natural. É usual, a maioria das empresas ainda não são bem-sucedidas, no entanto isso não é normal.

Você começou importando bebidas. O que deu errado e o que você aprendeu?

Basicamente era um negócio em que nenhum dos sócios, com 22, 23 anos, tinha experiência. Tínhamos acabado de nos formar, ninguém tinha experiência no mercado internacional, com importação, distribuição, comercialização e, muito menos, mercado de bebidas. Dessa forma, a chance de dar errado era bastante grande.

Além disso, houve uma conjuntura econômica fatal para o negócio, a valorização do dólar que, da noite para o dia, disparou. Nosso produto ficou imediatamente duas vezes mais caro e não tínhamos caixa para suportar os custos altos.

Muitos jovens recêm-formados, como você fez, seguem querendo empreender. O risco é o mesmo?

dado o acesso que se tem facilitado de empresas que podem te ajudar a construir um plano de negócios mais ajustado, outras que podem te incubar, acelerar, é possível encontrar apoio para a construção de um pensamento mais estruturado.

Como foi a recuperação após a quebra?

Fui convidado por amigo meu para processo de seleção da empresa que viria a se tornar mais tarde o Submarino.

Foi a primeira experiência profissional que tive como executivo, com 24 anos. Lá, encontrei um ambiente de start-up com uma estrutura acima de mim bastante robusta. Foram dois anos muito interessantes antes de eu partir para empreender novamente.

A partir dali, montei outros negócios e as coisas foram dando mais certo. Até que, em 2007, decidi criar a Pontomobi, como principal sócio e investindo recursos próprios.

Logo no começo da operação fomos procurados por grupos interessados em comprar o negócio. Tomamos a decisão, de certa forma prematura, de vender uma participação para o Grupo RBS.

Crescemos e houve processo de consolidação no mercado, fizemos 9 aquisições, até que vendemos o negócio no ano passado.

Você diz que precisamos de mais empresários e de menos empreendedores. Poderia explicar a diferença?

Quando falo de mais empresários e menos empreendedores, é uma frase de impacto que quer dizer que, quando você é dono de um negócio, você precisa contratar gente, demitir gente, lidar com acionista, entregar resultado no final do dia, da semana, do mês. Tem de trabalhar duro. Fazer tudo isso e não ficar participando de concursos de “pitchs” (apresentações de ideias, muitas vezes em auditórios, em poucos minutos) que dão bolsinha de US$ 10 mil.

Para fazer seu negócio acontecer, é preciso ralar e fazer ele dar certo. Nenhum negócio resiste a um fluxo de caixa negativo.

Há muitos equívocos nesse empreendedorismo de palco. Há espaço para embustes e parlapatões de toda espécie.

Junto com esse novo ecossistema mais robusto para empreender que temos hoje, surgem impostores.

Você vê mitos que são propagados que não são necessariamente positivos para essa nova geração de empreendedores.

Vi uma bobagem outro dia: “revenue is evil” (faturamento é mau). Isso dentro de um contexto de que é preciso trabalhar só o desenvolvimento do produto e o dinheiro será consequência. Começou a pegar mal ter uma empresa que ganha dinheiro.

Converso com muitos jovens querendo empreender. Vejo que muitas pessoas não estão preparadas. Estão achando bonito não ter um plano de negócios, se gabando de não ter um modelo de receita.

Mas acho que isso é algo natural do amadurecimento do ecossistema. Com mais acertos e casos de sucesso, os “parlapatões” vão ficar pelo caminho.

Nesse mundo com tanta informação, como saber em quem confiar?

Você precisa olhar o histórico. É preciso ver a história do sabichão que está te dando um milhão de conselhos. Veja que empresa esse cara teve, em quem ele investiu, de quem ele foi mentor, quem deu certo, quem deu errado.

O empreendedor se pinta tão arrojado, agressivo, questionador do status quo. Então que seja questionador com quem você ouve, com seu guru, mentor e investidor.

Teria exemplo de conselho que ouviu durante sua trajetória?

Do atual presidente da RBS, Eduardo Melzer, ouvi um dos maiores pitos de minha vida. Em discussão em que eu e meu sócio éramos muito reativos em ouvir o contraditório, ele, com sua experiência de investidor, disse: “Meus amigos, vocês tem de parar de ficar peruando toda vez que alguém tiver uma opinião contrária a de vocês. Precisam de mais maturidade empresarial.’. Aquilo calou fundo. Era o começo da sociedade e foi o que pautou nossa relação dali para a frente.

Isso é o bacana de ter um investidor com experiência maior que a sua, que pode ser duro quando tem de ser, com clareza e lealdade.

Quando você deixou de ser sócio majoritário da Pontomobi, que fundou, deixou de se sentir empreendedor?

Acredito que o sentimento de dono não depende de você ser sócio. Penso que você pode ter o sentimento de dono sem ter uma ação da empresa.

Quando a gente vendeu o controle, em 2011, ainda tínhamos uma parcela de 40% do negócio, o que era uma participação razoável.

Depois, quando vendi 100% das ações no ano passado, entrei no grupo Dentsu Aegis Network ainda me sentindo dono. Zero sócio, mas dono.

Como é possível conservar isso?

Para mim, isso depende do que você se propõe a fazer na sua vida. Eu me proponho a construir e realizar coisas, olhar para trás com orgulho do legado que construí e olhar para a frente com a fome de um retirante. Se esse é o cenário que encontro, consigo resttabelecer o sentimento de dono e perceber o propósito de estar ali.